B1、组织化运营体系驱动咨询设计咨询/顾问服务（简介）

组织体系设置源自同行业模仿或权力型管理人员自我理解阶段。

组织出现过度扁平集权化或过度分层高耸官僚化、治理组织、专业组织、业务经营组织、职能组织、项目化组织混同或管理理念一律视同，缺乏面向业务成功逻辑和要素的功能化设置、经营/管理/合作发展三链失衡、发展阶段化必须功能匹配不足、组织总体业绩效能和人力成本效能低下；

仅仅重视组织架构图折腾而忽视组织链接沟通机制、指挥反馈机制、协同决策机制、运营驱动机制，将长官凌驾于组织之上或用长官/岗位代替组织团队、将组织/部门/岗位/责任/绩效/职位/职务/人员随意视同混合，组织管理与人力资源管理长期简单同一职能化定位和理解，战略绩效/组织绩效/岗位绩效/人员绩效层次部分或混同，组织目标化压力机制、组织知识流程指南拉力机制、PDCA+SMART+TOP+良性绩效激励的管理循环驱动力机制脆弱；

从全局现象看去，主要依靠领袖意志或英雄权威为主的“人治化”失衡性组织运营，组织设置出现“先天愚钝”风险，业务业绩增长软怠，业绩生产力和业绩机会增量被制约，优秀生产力左冲右突出不了业绩大幅跃升的牢笼！

我们解决方案主要框架是：

1-相关现象和根源进行调研确认、诊断；

2-根据企业的条件成熟度+重要性+紧急性进行专业化地组织化运营体系再规划、设计；

3-分类设计可执行的治理决策组织、业绩经营组织、专业/职能组织、增量项目组织效能提升的关键安排；

4-将组织管理纳入经理人角色化使命，辅导再生设计运用过程，实现可持续组织化平台运作升级！

服务产品/解决方案

B1、组织化运营体系驱动咨询设计

适应客群（对象）

1、营业规模3亿元/业务利润3000万元以上；

2、核心业务运作基本成本熟，部门和专业岗位比较健全，人数在500人以上

3、组织人力或企管部门定位较高

4、老板或经营层认为已有组织运营体制需要专业设计、再设计以提升效能的

客户发展阶段（对时）| 客户痛点现象（对事）1111

组织体系设置源自同行业模仿或权力型管理人员自我理解阶段。

组织出现过度扁平集权化或过度分层高耸官僚化、治理组织、专业组织、业务经营组织、职能组织、项目化组织混同或管理理念一律视同，缺乏面向业务成功逻辑和要素的功能化设置、经营/管理/合作发展三链失衡、发展阶段化必须功能匹配不足、组织总体业绩效能和人力成本效能低下；

仅仅重视组织架构图折腾而忽视组织链接沟通机制、指挥反馈机制、协同决策机制、运营驱动机制，将长官凌驾于组织之上或用长官/岗位代替组织团队、将组织/部门/岗位/责任/绩效/职位/职务/人员随意视同混合，组织管理与人力资源管理长期简单同一职能化定位和理解，战略绩效/组织绩效/岗位绩效/人员绩效层次部分或混同，组织目标化压力机制、组织知识流程指南拉力机制、PDCA+SMART+TOP+良性绩效激励的管理循环驱动力机制脆弱；

从全局现象看去，主要依靠领袖意志或英雄权威为主的“人治化”失衡性组织运营，组织设置出现“先天愚钝”风险，业务业绩增长软怠，业绩生产力和业绩机会增量被制约，优秀生产力左冲右突出不了业绩大幅跃升的牢笼！

解决的关键思路/要点（对路）

1、相关现象和根源进行调研确认、诊断；

2、根据企业的条件成熟度+重要性+紧急性进行专业化地组织化运营体系再规划、设计；

3、分类设计可执行的治理决策组织、业绩经营组织、专业/职能组织、增量项目组织效能提升的关键安排；

4、将组织管理纳入经理人角色化使命，辅导再生设计运用过程，实现可持续组织化平台运作升级！