B2、核心人力资本体系化管理咨询设计咨询/顾问服务（简介）

       企业发展到有一定规模和利润、有一定的历史成功之后，有一定的“小滋润”舒适区状态，决策层/管理层出现“成功经验依赖”（老人挑剔、审看判官式对待新人，直接排斥新人，领导决策胆弱弱于新人投资，把昨天或历史成功感觉和经验自然推导覆盖到新项目、新业务）；

       核心人力管理相关的人才战略、人才文化、人才发掘、人才培育-发挥-增值等环节呈现碎片化非专业或断链化无效运作；

       出现全局性“纳新困难”、核心人才僵直或被落后守旧逆向同化、组织化出现学习型呆滞，新业务新项目探索却步或失败到蜷缩自危，生产力驱动型岗位人才过度稳定舒适拒绝主动做新人辅导与带领；

       由于核心人才断代和供给局促，“无人可用、无人可带”，企业发展战略活力、运营更新升级自驱力本质弱化，“学习型组织”钝化，组织执行力和聪明力苍白，难以抓住业务突破、增量业务拓展、专业职能能力升级、外部合作发力等重大发展机遇。

我们解决方案主要框架是：

1-调研诊断企业人力资源战略与体系运营；

2-梳理战略规划体系（包括发展战略、业务竞争战略、职能专业战略、中期经营计划），确定导向建立核心竞争力/战略护城河的战略性核心人力资本规划（C-HRP+C-HRMP),   明确核心人力资本的岗位需求（数量、质量、结构组合、挖掘发育路径）；

3-设计健全核心人力本良性循环运作体系，包括经理人管理角色方案、人才主题战略、人才文化、招聘-培养--选任--激励-绩效-增值等关键环节的运作设计等，促进核心人力资本体系化升级。

服务产品/解决方案

B2、核心人力资本体系化管理咨询设计

适应客群（对象）

1、创业发展历史10年以上，营业额3亿元/业务利润3000万元以上；

2、战略新业务导入发展欲望强烈，对人力资本认知清晰；

3、有相当的尊重人才、尊重专业企业氛围

4、已有核心人才管理体系运营，认为需要进行重新设计/改善设计的

客户发展阶段（对时）| 客户痛点现象（对事）

企业发展到有一定规模和利润、有一定的历史成功之后，有一定的“小滋润”舒适区状态，决策层/管理层出现“成功经验依赖”（老人挑剔、审看判官式对待新人，直接排斥新人，领导决策胆弱弱于新人投资，把昨天或历史成功感觉和经验自然推导覆盖到新项目、新业务）；

核心人力管理相关的人才战略、人才文化、人才发掘、人才培育-发挥-增值等环节呈现碎片化非专业或断链化无效运作；

出现全局性“纳新困难”、核心人才僵直或被落后守旧逆向同化、组织化出现学习型呆滞，新业务新项目探索却步或失败到蜷缩自危，生产力驱动型岗位人才过度稳定舒适拒绝主动做新人辅导与带领；

由于核心人才断代和供给局促，“无人可用、无人可带”，企业发展战略活力、运营更新升级自驱力本质弱化，“学习型组织”钝化，组织执行力和聪明力苍白，难以抓住业务突破、增量业务拓展、专业职能能力升级、外部合作发力等重大发展机遇。

解决的关键思路/要点（对路）

1、调研诊断企业人力资源战略与体系运营；

2、梳理战略规划体系（包括发展战略、业务竞争战略、职能专业战略、中期经营计划），确定导向建立核心竞争力/战略护城河的战略性核心人力资本规划（C-HRP+C-HRMP),   明确核心人力资本的岗位需求（数量、质量、结构组合、挖掘发育路径）；

3、设计健全核心人力本良性循环运作体系，包括经理人管理角色方案、人才主题战略、人才文化、招聘-培养--选任--激励-绩效-增值等关键环节的运作设计等，促进核心人力资本体系化升级。