B4、单元化经营管理咨询设计咨询/顾问服务（简介）（相类于阿米巴经营/事业部经营/集团-子公司经营）

企业战略发展到了需要局部成功放大、克隆发展规模化阶段，核心业务运作模式、流程、机制、关键骨干积累比较成熟具备了裂变发展可能。

企业主为了发展裂变经营，听信学习或请贩卖产品套路的咨询公司套用日本名家稻盛和夫先生始创的“阿米巴”经营模式，甚至神化、泛化阿米巴经营发展所谓“中国式阿米巴经营”，弱化或忽视其应用条件和企业社会文化、商业、人性差异的背景，导致很多企业“有形”（阿米巴经营局部/全局形式，经营会计核算/管理成本总量很高）而“无力”（业绩怠化/除极少数既得利益者之外骨干弱弱/企业难以持续增长），激励和管理总成本高企或少数人积极而员工大面积活力减弱，新人导入或创新安排被排斥，新业务新项目被不合理对比严重受压。

有的规模较大企业，简单化学习套用源自西方的“事业部/分公司/地区部”的单元化经营模式，弱化或忽视了其必要的事业化目标策略过程管理和成功驱动机制管理特性，缺少事业部/分公司/地区部的分类成功模板和最佳运营实践的凝练打造，出现一放就乱或逆向竞争而内部讨价还价获利、单元化部门和总部职能部门争抢权力和权威而损坏全局协调利益、英雄业绩的单元部门光环化成为土地主或诸侯霸主、暂时业绩不足的单元部门处处受限改善相关的资源和条件供给贫弱甚至断供等等经营发展乱象或战略硬伤。

有较大规模的集团企业，做了一堆子公司级别的单元化经营模式，对子公司设置和运作却沿袭“部门化”管理思维理念，集团职能部门和集团总裁什么都要管卡、什么都要说了算，集团化经营和管控机制专业化设计和运作缺失，子公司缺乏治理机制和战略经营机制仅仅用弱势运营机制和业务操作机制来代替，子公司经营团队过度简单化集权于子公司第一负责人，最终出现子公司资产/资金效率低下或严重缺血、子公司作为所在行业业态独立竞争者难以发展形成核心竞争力、子公司简单化高层配置因为业绩好坏动荡或苦撑、子公司员工缺乏集团认同而总觉得低人一等跑路或混磨、子公司做强做大的战略发展、资本运作机遇丧失或严重弱化等等状态。

我们认为

无论是阿米巴经营、事业部/分公司/地区部经营、集团-子公司经营，都是单元化经营管理模式的选项之一类，必须厘清“全局战略发展---总部/集团全局经营价值提升---单元化业绩运营可持续提升---总部/集团全局协调于价值赋能支持型的管理机制“这一根本性战略层次定位，遵循这样的系统化角色定位安排的优先级运营智慧，高度关注和设计全局全链运营总成本TCO + 全局全链运营总收益TIO，坚守经营模式、组织、流程、人员、管理机制都是必须是为全局业务业绩服务、为全局战略价值发展服务的主线良性发展理念。

      我们主张，根据企业的发展阶段、业务相关技术特性、业务增量和管理增量的可能性、经营团队认知、行业竞争状态和机遇、领军人意志等等进行综合矩阵化分析判断，确定适当的单元化经营管理设计（阿米巴经营、事业部/分公司/地区部经营、集团-子公司经营、平台化经营（C/S）等等经营管理模式，都仅仅是选项类别之一），先建立标杆模板形成分类化最佳运营管理实践体系，在进行因地制宜的分类克隆发展和管控运作。     

      我们解决方案主要框架是：

1、企业战略/经营规划、增量机会、核心资源和能力、业务经营成熟度和最佳运营单元成功运营实践状态基础调研诊断。

2、单元化经营管理总体策略设计（包括单元化经营区格、经营组织设置、目标体系、核算监控体系、关键成功逻辑KSL与成功要素KSF梳理设计、单元化经营风险管控措施等等）。

3、单元化经营管理运作可执行设计（包括经营团队匹配与团队机制、业务政策底线设置、职能管控底线政策设置、单元运作资源能力和要素配置（含权限配置）、分类单元化运作主要制度/流程/表单/数字信息化/关键作业要点指南/绩效驱动激励方案等等）。

4、单元化经营管理运作循环提升管理方案（包括定期报告、述职考核、TOP管理，运营资源信息共享，内部协作与交易分析调整，对外协同管理，单元化重组管理等等） 。   

服务产品/解决方案

B4、单元化经营管理咨询设计

适应客群（对象）

1-核心业务运营模式/体制相对成熟；

2-单元裂变规模化经营具备最佳实践提取、经营人员储备条件；

3-职能专业部门具备规划/目标管理能力

4-已经实施阿米巴/事业部/地区部/子公司运营，有不良反馈或瓶颈问题需要改善的

客户发展阶段（对时）| 客户痛点现象（对事）

企业战略发展到了需要局部成功放大、克隆发展规模化阶段，核心业务运作模式、流程、机制、关键骨干积累比较成熟具备了裂变发展可能。

企业主为了发展裂变经营，听信学习或请贩卖产品套路的咨询公司套用日本名家稻盛和夫先生始创的“阿米巴”经营模式，甚至神化、泛化阿米巴经营发展所谓“中国式阿米巴经营”，弱化或忽视其应用条件和企业社会文化、商业、人性差异的背景，导致很多企业“有形”（阿米巴经营局部/全局形式，经营会计核算/管理成本总量很高）而“无力”（业绩怠化/除极少数既得利益者之外骨干弱弱/企业难以持续增长），激励和管理总成本高企或少数人积极而员工大面积活力减弱，新人导入或创新安排被排斥，新业务新项目被不合理对比严重受压。

有的规模较大企业，简单化学习套用源自西方的“事业部/分公司/地区部”的单元化经营模式，弱化或忽视了其必要的事业化目标策略过程管理和成功驱动机制管理特性，缺少事业部/分公司/地区部的分类成功模板和最佳运营实践的凝练打造，出现一放就乱或逆向竞争而内部讨价还价获利、单元化部门和总部职能部门争抢权力和权威而损坏全局协调利益、英雄业绩的单元部门光环化成为土地主或诸侯霸主、暂时业绩不足的单元部门处处受限改善相关的资源和条件供给贫弱甚至断供等等经营发展乱象或战略硬伤。

有较大规模的集团企业，做了一堆子公司级别的单元化经营模式，对子公司设置和运作却沿袭“部门化”管理思维理念，集团职能部门和集团总裁什么都要管卡、什么都要说了算，集团化经营和管控机制专业化设计和运作缺失，子公司缺乏治理机制和战略经营机制仅仅用弱势运营机制和业务操作机制来代替，子公司经营团队过度简单化集权于子公司第一负责人，最终出现子公司资产/资金效率低下或严重缺血、子公司作为所在行业业态独立竞争者难以发展形成核心竞争力、子公司简单化高层配置因为业绩好坏动荡或苦撑、子公司员工缺乏集团认同而总觉得低人一等跑路或混磨、子公司做强做大的战略发展、资本运作机遇丧失或严重弱化等等状态。

解决的关键思路/要点（对路）

我们主张，根据企业的发展阶段、业务相关技术特性、业务增量和管理增量的可能性、经营团队认知、行业竞争状态和机遇、领军人意志等等进行综合矩阵化分析判断，确定适当的单元化经营管理设计（阿米巴经营、事业部/分公司/地区部经营、集团-子公司经营、平台化经营（C/S）等等经营管理模式，都仅仅是选项类别之一），先建立标杆模板形成分类化最佳运营管理实践体系，在进行因地制宜的分类克隆发展和管控运作。

我们相对特色性强的解决方案主要框架是：

1、企业战略/经营规划、增量机会、核心资源和能力、业务经营成熟度和最佳运营单元成功运营实践状态基础调研诊断。

2、单元化经营管理总体策略设计（包括单元化经营区格、经营组织设置、目标体系、核算监控体系、关键成功逻辑KSL与成功要素KSF梳理设计、单元化经营风险管控措施等等）。

3、单元化经营管理运作可执行设计（包括经营团队匹配与团队机制、业务政策底线设置、职能管控底线政策设置、单元运作资源能力和要素配置（含权限配置）、分类单元化运作主要制度/流程/表单/数字信息化/关键作业要点指南/绩效驱动激励方案等等）。

4、单元化经营管理运作循环提升管理方案（包括定期报告、述职考核、TOP管理，运营资源信息共享，内部协作与交易分析调整，对外协同管理，单元化重组管理等等） 。