JC020 企业集团核心人才运营的八大策略和三大抓手工作

和君创展咨询顾问
2023-10-07

企业集团核心人才运营的八大策略和三大抓手工作

一、企业集团核心人才运营概述

企业集团一直在各种竞争中前行，而企业竞争最底层本质是人才的竞争、核心人才团队的竞争；有人才、人才有能、能有绩效、能创升值，都要依赖企业集团良好的核心人才运营。

企业集团核心人才运营开展，围绕两条价值链：一是人才开发链，确保有人进来、有人可用、有人能用；二是人才管理链，确保人才有效发挥、人才充分赋能各种业务和发展需求！

核心人才，一般是指为企业集团已经做出、正在做出或未来能做出卓越贡献的员工。有人说，“是20%的人才创造了80%的效益”，根据这个所谓的2/8原则，认为应该识别、培养、重用的这个20%，就是核心人才。客观而言，从理论到现实，企业集团对核心人才的定义各有不同，主要依据企业经营管理发展和战略经营发展阶段需求与效用而有所侧重来判断！

以下六种团队人才，对企业集团现实化的业务运营、组织管理，潜力化的战略核心竞争力发展均具有举足轻重的作用：

1、规划决策指挥团队人才：董事会高层、经营管理高层成员等；
2、组织运营实施团队人才：各中层部门运营管理者、经营者等；
3、专业资源开发团队人才：各运营前台面向外部客户、供应商、重要协作单位，肩负为企业集团赢得合作或支持的高绩效人才等；
4、专业专家高层团队人才：于企业集团强相关的行业或社会具有专业技术领先的专家型人才，他们是企业集团采取最优方案方法、领先技术进行运营的保证；
5、专业技术骨干团队人才：能承接内外部专业专家的方法策略指导，并分解消化、转化成企业内部专业高效运营技术执行力的骨干人才，他们是企业专业高效执行力的根本；
6、高技能技术操作团队人才：具有特殊经验、技能、技术并能高效承接上级专业技术安排，快速正确地操作到位并示范培训传导他人的人才，他们是企业业务效率和效益的执行保证。
核心人才运营，就是围绕企业集团发展战略与伦理的设计来确定相关流程、组织与人才战略策略，组织做好核心人才开发价值链和核心人才管理链相关运营工作，确保有人可用、用人有效、业务发展能用、人能赋能团队和组织，实现“战略-流程-组织-岗位-人员-绩效-驱动”协调发展。

二、企业集团核心人才运营八大策略

我们主张，企业集团应基于上述六类核心人才（2维3层6类）在企业集团中的良性人力资源循环实现（“选-育-用-留-出”五大环节），结合企业集团战略伦理设计布局，积极推进实施八大主要思想主线的企业集团核心人才运营：
1、以人为本的组织环境：核心人才是企业的核心资源，以人为本是对核心人才的尊重和激发其创新发展的组织环境基础。
2、可持续发展的核心人才开发机制：核心人才需要持续被赋能激发、也需要创造条件让其持续赋能团队和组织来实现价值，这包括为其提供学习和成长的机会，如培训、传帮带、职业发展规划、提供学习实践资源、人才经理服务机制等。
3、相对公平的核心人才竞争机制：核心人才需要相对公平的竞争机制，让他们都有公平的机会展现自己的才能的舞台和相对社会公允的对价，这包括专业晋升、管理晋升、储备选调异动、奖励激励等等。
4、多维全绩效链条驱动核心人才绩效机制：企业集团的绩效，就是核心人才益于所在结构的相关方贡献，包括战略绩效（核心人才所在企业最高贡献层次）、组织绩效（核心人才所在组织或团队贡献层次），岗位绩效（核心人才担当具体岗位而对所在组织团队的直接贡献），人员绩效（核心人才在团队角色赋能合作协助他人、自身未来潜能提升利益于组织、胜任力匹配度提升益于企业战略或组织的贡献）；应该以核心人才的绩效驱动为主线，通过多维度、绩效全链条支持驱动机制来提升其工作效率和效果，实现核心人才与相关方需求的一致，实现其更丰富更大的价值。
5、核心人才的全面发展观：核心人才，首先可能是一个专业人才，但无论其专业是自然科学技术、管理技术、客户或合作服务经验技术类，都有从技术操作、技术指导、过程管理、组织管理、系统管理、价值开发和创造的升级空间；企业集团应该持有全面人才观，可持续地设计、布局、实施人才发展的全面升级，既要支持其发展专业技术硬技能，也要布局支持其发展沟通能力、过程事项管理力、团队合作力、组织领导力等软技能。
6、通向企业战略伦理的核心人才发展战略：企业集团不仅仅要谋划找人才、岗位匹配人才、绩效使用人才，还要设计布局“造就人才”、“服务人才”、“发展人才”；应与企业战略伦理设计相结合，设计推动人才开发服务战略机制，建立核心人才为中心多模块整合的核心人才经理服务机制。
7、尊重核心人才多样化多元化的管理设计：企业集团应秉持求大同存小异的核心人才思维，尊重和吸引来自不同背景、具有不同技能和视角、具有非线性创新思维和全球视野的核心人才，不宜太追求和实施“HR专业大统一的格式化”或“领导偏好的格式化”措施进行核心人才运营管理。
8、健全适当的核心人才运营文化：企业集团应根据自身战略伦理设计安排，企业对内对外文化系统理念，核心业务流程与组织岗位特性，人力资源运营支撑实际，尊重社会发展阶段实际、企业实际、核心人才工作运营实际、核心人才诉求实际，求取最大公约数，建立适当的核心人才运营文化体系，包括“文”和“化”两个层次，“知心治理”和“知事支持”两个维度对核心人才在企业集团的思想、行为、活动予以积极正面的影响。

三、企业集团核心人才运营的三大抓手工作

企业集团核心人才运营工作，因为种种背景和发展阶段因素，常常处于以下状态：
1、核心人才运营工作被企业集团高层多次呼吁，主管组织与人力资源的领导亲自抓，但结果却是雷声大、雨点小，口说重视、理念积极、行动和落地却很苍白；
2、建立了一定程度的核心人才的招聘特殊通道机制、培养异动机制，多多给与培训机会、讲师机会，福利奖励和激励也会体现一定的特殊关注，但总体上碎片点点难成线面之势，有专业而不系统，有零碎而难握拳；
3、核心人才管理措施被过度地统一化、格式化、阵风化，针对性和到位性赋能提升不足；
4、核心人才被狭隘地定义为“领导储备“或”经理总监储备“，企业集团岗位、职位、职种职类、职级管理尚未有效厘清，核心人才晋升和职业发展被”升官化“甚至“无位可升”
5、核心人才管理相关专业环节被泛泛淹没于一般性组织人力专业模块，且各模块割裂难协作，缺乏专门机制或足够技能的人员对核心人才开发和管理二维全链对接负责，核心人才别说被特殊服务、就算主动找相关环节陈情办事都不知道庙门…….
根据我们多年为众多企业集团进行管理咨询顾问、策划设计经验，我们主张从以下三大抓手工作开始改善核心人才运营：

1、决策领导亲自主导，整合内外部专业合力，科学建立并实施核心人才人力资源规划（C-HRP）和核心人才人力资源管理规划（C-HRMP）：
其一，基于企业集团战略与伦理设计，梳理澄清核心业务体系、核心管理体系、核心竞争力体系、成功发展模式和路径、基于各主要目标的成功逻辑，进而进行最佳流程、组织、岗位、绩效、人员的匹配评估，提出相关核心人才分阶段、分领域、分团队岗位组合的数量、质量、时间需求分析和可能供应分析，根据核心人才开发和管理专业特性，建立相应的招聘选拔留任相关的匹配计划、补充计划、培训培养计划，降低人才战略风险和绩效激励计划等等并最终整合形成C-HRP。该阶段可能使用的专业方法包括定性和定量分析、情景分析、业务关联建模模型预测、战略规划匹配评审、专家经验法、系统整合分析持续改进等。
其二，基于企业集团战略与伦理设计，治理决策，企业文化，流程管理，组织发展、业务发展、价值管理，行为科学，人力资源管理、核心人才发展等相关因素，结合企业发展阶段、承载力、相关领域发展和管理水平，针对核心人才开发链、核心人才效能管理链、核心人才分类特性和诉求，建立健全核心人才人力资源管理规划（C-HRMP）设计，明确核心人才开发运营机制、核心人才效能管理机制、核心人才针对服务发展机制相关安排和措施。
2、健全实施核心人才服务经理机制（Core Talent Service Manager Mechanism）：
核心人才服务经理机制，就是通过赋能、培训、引导、固化，建立由核心人才的主管上级或企业集团核心人才发展专门部门HRM整合型专业人员担任“核心人才服务经理”，实现一对多结对，全能全面服务于核心人才在企业集团内全程发展，提供职业规划、引导、指导、疏解激励、解惑解决、支持服务；这在一定程度上类似于中国移动10086客服经理一样，只要你成为其客户，一切与中国移动的有关诉求、问题、疑惑均由该客服经理全程、全面进行支持解决。
核心人才服务经理机制实施，可以让核心人才一进入企业集团，就能很快适应、学习、熟悉、发展、释放自身能量，在后期能持续发展升级、创新发展自身潜能，最终实现核心人才与企业集团之间可持续地一致化发展。
3、从核心人才运营关键环节入手，专门着力组建核心人才发展部门（Core Talent Development Department），动态化实施核心人才运营战略、策略、措施、精准到位服务和管理：
核心人才对企业生存发展，起着骨架支撑和基石作用，其价值和能力的发挥，决定着企业如何创造第一成功、克隆和放大成功实现规模化发展；企业集团具备一定规模的硬件实力之后，不容置疑地应当特殊强化核心人才运营工作。
企业集团应当在进入规模发展期之后，从核心人才运营关键环节入手，专门着力组建核心人才发展部门，设置专业领导和HRM整合型专业人员团队，动态化实施核心人才运营战略、策略、措施、精准到位服务和管理，彻底服务和发展好这个2/8原则对应的“2”，就是这个核心人才团队建设和发展。
综合以上，我们作为企业集团的智慧绿叶，努力在芸芸之中居于“人间清醒”的位势，竭尽全力帮助企业集团蓝海模式化发展历程的增量战略发展设计专家+业务价值经营设计专家+组织集成运营管理设计专家+合作合伙助能设计专家+项目实施落地专家，特别向各企业集团决策领导提示：
1、核心人才运营的竞争，将会决定企业集团的战略核心竞争力质量和状态！
2、核心人才运营，需要一把手主导，结合内外部专业力量进行贴合企业集团战略伦理和阶段实际的策略化科学设计，东施效颦的模仿可能无效甚至积累更高的失败成本！
3、尽快建立企业集团核心人才人力资源规划（C-HRP）和核心人才人力资源管理规划（C-HRMP）、设计推行核心人才服务经理机制（CTSMM）、专项设置实施核心人才发展部门化（CTDD）运作，是实现和突破核心人才运营竞争力的重要抓手工作
深圳和君创展企划有限公司（https://www.aadp.com.cn/），我们是一家源自深圳，以一流视野一流服务，让红海挣扎或黄海迷茫的企业集团步入经营管理发展蓝海模式的专业管理咨询与企业策划公司。
我们秉持职业敬畏之心，积极弹性化开展企业集团顾问服务：
1、免费结缘型企业诊断与梳理服务（预约）
2、高宽深视野的特约专家顾问军师型服务
专业推进企业集团项目化咨询服务：
1、特色化战略系统机制垂直一体化咨询服务
2、增量突破的瓶颈专题型咨询服务
3、价值为先的专业职能模块赋能传递型咨询服务


声明：此篇为深圳和君创展企划有限公司原创文章，转载请标明出处链接： https://m.aadp.com.cn/sys-nd/282.html
分享
下一篇：这是最后一篇
上一篇：这是第一篇