实施企业集团系统化组织管理升级的八个要点

                          深圳和君创展企划 咨询顾问 202505

    如何实施企业集团系统化组织管理升级呢？我们在咨询顾问实践中，积累了一些经验，现摘录分享给大家：

    总体而言，企业集团组织管理系统化升级，我咨询顾问设计操作的主要模型如下图

一、战略导向的组织调研诊断与规划设计（升级基础，时-势，导向设计）

1、组织调研诊断与规划设计要点：

组织调研诊断的目标导向：企业存在和发展都是有使命的，组织系统是企业使命实现的

核心承载，企业使命的高级变现形式就是基于使命目标而成功逻辑覆盖的体系化战略设计布局，因此，战略必须是企业组织系统的基础，战略目标和战略实现模式、路径、行动安排变了，组织系统就很大必要地应该跟随调整或升级。

组织调研诊断的问题导向：企业组织系统在日常运营中，总是存在组织要素之间的匹配、

失衡、失效或低效问题，组织运营相关的调研诊断也十分必要。

组织运营升级的阶段时势：很多企业，战略经营需要必须调整升级组织了，组织运营常

见问题和瓶颈问题也很明显了，但业务发展竞争阶段不够支持、主要经营团队认知不足、决策领军人变革魄力不足、绝大部分员工守旧心态严重，不有计划地改善这些问题，也很难实施组织管理系统升级。

组织管理系统升级的总体规划设计：在组织调研诊断澄清战略导向、运营问题、变革时

势的基础上，企业可以在咨询顾问帮助下或内部组织变革升级专家的策划设计下，建立适合自身的组织管理系统升级的总体规划或假设，并进行必要的质询、论证、决策。

2、组织管理系统升级常用管理技术工具：

组织管理系统三维扫描模型：A-战略适配度审计,可采用OGSM工具分析组织目标分解

效能；B-组织活力评估，通过员工NPS净推荐值和内部流程穿越测试；C-组织运营数字化成熟度诊断，可运用埃森哲DMI指数评估技术赋能水平。

   组织痛点热力图谱：这是一种常见的可视化工具，用于直观展示组织内部不同部门、流程或环节中存在的痛点问题及其严重程度。它通过颜色梯度（如红、黄、绿）标识痛点的集中区域和优先级，帮助管理者快速定位需改进的关键领域。

"战略-组织-人才"三维度落差矩阵：用于分析诊断组织管理系统升级中核心要素协同性的工具，通过对比战略目标、组织能力与人才储备之间的匹配差距，识别系统性短板并制定针对性改进方案。

二、组织功能架构有机布局进化路径（有机功能结构布局升级）

我们在咨询顾问实践中总结，给大家推荐这几种贴近业务战略的这些参考：

1、敏捷型组织构建：前中后台重构，打造"平台+部落"的液态组织；动态编制管理，建

立人力资源"柔性边界"机制；参考：海尔实施的"链群合约"模式实现跨部门资源自动配置。

2、生态化架构延伸：比如，建立产业互联网时代的"N+X"组织网络。

    3、设计虚拟组织管理规则（如元宇宙团队治理章程）

    4、Miro可视化协作平台支持分布式组织设计：Miro作为一款云端可视化协作平台，通过数字白板、实时协作和丰富的模板工具，帮助分布式（跨地域、跨团队）组织高效完成组织设计（Organizational Design）工作，包括：

• 组织架构设计（如层级调整、部门划分）

• 流程优化（如跨区域审批链条可视化）

• 角色与职责定义（如RACI矩阵共创）

• 人才与岗位匹配（如技能缺口分析）

其核心是打破地理限制，让分布在全球的团队成员像在同一个房间一样，通过可视化工具共同参与组织设计过程。

三、组织架构链接运营流程升级（更科学更增效控本的流程升级）

日常组织运营对接经营和战略的核心价值，就是必须增效+控本，就是要相对于行业有

更正确的执行效率、更竞争力的成本控制，过去的“降本增效”说法很有误区，导致降本砍了能力、增效没有研究和创新投入，最终必然形成“降本而业务无效“的尴尬，一切的组织流程升级，必须以增效优先、对标控本落地！我们在咨询顾问实践中总结，可以提供如下运营流程升级参考：

1、企业的基础性流程优化升级方法ESIA-Eliminate, Simplify, Integrate, Automate：

是一种系统化的流程优化方法论，旨在通过四个递进步骤，对业务流程进行深度改进，Eliminate（消除）：删除无价值的冗余环节（如重复审批、无效报告）；Simplify（简化）：优化剩余流程的复杂度（如合并相似步骤）；Integrate（整合）：跨部门或系统协同（如打通销售与库存数据）；Automate（自动化）：用技术替代人工操作。

2、组织决策神经系统改造：组织的链接关系，就如组织的决策神经系统，本质就是指挥、汇报、监督三线关系的布局升级。

    3、强化分布式或智能决策中枢IDC：不能仅仅用领导个人化代替决策，要根据功能组织的不同专业性质、数据信息需求、决策模型，分别建立相对专业的集体决策组织，并设置必要信息、数据、模型、模板赋能甚至发展建设AI辅助的实时决策系统。市场决策、研发决策、制造决策、供应链决策、组织人力决策、财务决策，，， 都分属于不同性质专业且需要不同决策模型，一定要忌讳将决策责任和操作一股脑儿设计在某个领导或老板身上，他她都不可能也没有完人。

    4、企业决策支持应有集中组织：有条件的企业集团，可以通过IT部门或计划部门，将各种领域相关的运营数据、决策方法、模型、更新链接备份到中心，建立实时"数据中心驾驶舱"，实现分布式决策相关的跟踪、复盘、督办、监督、干预等等。

四、组织动作核心驱动力之人力体系升级（组织驱动能力引擎）

人是组织生产力、创造力最活跃的原因，组织运营成功和发展完全依赖作为核心驱动力

的人以及相关的人力资源管理体系，根据我们的咨询顾问实践，组织管理系统升级，必须重点关注以下：

1、组织人才密度提升：比如，实施"T型人才"培养计划提升深度专业+广度认知；建立岗位技能标签认证改善人岗匹配良性。参考：腾讯游戏事业部的能力徽章体系。

    2、组织新型领导力提升：培养"数字领航者"，让领导更具DTL（Digital Transformation Leadership）能力，设计"影子董事会"机制培养战略思维。参考对标：麦肯锡数字化领导力评估矩阵。

五、组织动作协同力之文化系统升级（组织协同力的基石）

企业文化是调节企业人员认知和协同作用的关键要素，企业总体的工作文化、各领域必要的团队心智模式打造与合力，是企业组织凝聚力、组织效能提升的关键逻辑。

企业组织体系中各级组织、岗位、人员、流程、辅助资源，需要企业文化和指挥机制及时、高效协同运用，才可能产生高效率的组织。

企业集团可以建立专项，也可以聘请资深专业顾问指导，匹配组织管理升级，进行相应的企业文化理念体系、制度审计、活动体系等等专业升级。

六、组织运作的数字化信息化转型赋能（组织运作自动化支持的技术底座）

现代企业集团，已然处在高度数字化、信息化的社会，组织运营的可持续高效---组织运营自动化方向，必然依赖于业务和管理运营的数字化、信息化处理和支持；因此，组织管理系统升级，应当充分运用数字信息化赋能。

有条件的企业集团可以考虑导入的组织管理系统升级数字化信息化措施，比如：组织数字孪生建设--构建虚拟组织仿真系统，预测架构调整影响；开发人才数字画像---整合超过200行为数据维度；组织运营智能协同网络---部署下一代智能办公系统（如Microsoft Viva）、建立知识图谱驱动的协作网络等等。参考案例：西门子的Teamcenter组织仿真平台；阿里的"钉钉智脑"赋能组织协同。

七、组织运营知识管理赋能升级（可持续流程、作业指南、模板库、职位数据库）

我们在咨询顾问实践中，发现很多企业集团的组织管理效能提升遇到瓶颈：组织设计科

学、组织运营规则专业贴合、专业实干人才富集总体成本较高，组织运营知识管理却十分碎片化，除了集中专业培训之外，传帮带的人才成长却很苍白随机；这本质上就是企业不重视组织运营知识管理赋能体系的可持续建设、开发、运用。

    组织运营获得的成功经验、数据、积累，不应该被高端人才垄断孤岛化，而应该进行专业化地设计、收集、挖掘、整理、抽象、模版化、工具化、赋能化；有条件的企业集团组织发展OD部门应该专业地有计划地盯住关键岗位、部门、事项，进行可持续流程、作业指南、原理课、模块课、培养实验室、模板库、工具池，建立发展和强化职位赋能数据库，开展深度的组织运营赋能到岗、人、事。

八、组织整合执行力体系升级（计划管理，效率指挥，节点赋能，纠偏优化）

企业集团的执行力源于组织运营执行设计，再好的组织战略导向、架构、流程、规则、

知识赋能、人岗匹配、文化促动，仍需要基于全局-子系统效能的计划管理，效率指挥，及时的节点赋能和纠偏优化，这就是企业集团常见的战略企业管理部门或总指挥部门—总裁办总经理办进行组织整合执行力管理。

     企业对外竞争，要么是业务全链组织效能的竞争，要么是整个企业的竞争，企业组织是分层分系统分模块而又需要整合发力的，对外竞争考虑的多重业务复合的组织运营总效率TE和总成本TC，因此，组织管理系统升级必须高度重视诊断、再设计、再优化各业务条线全局的总指挥和企业全局总指挥组织的专业运营，才能实现企业全局组织整合执行力体系化升级。

    总之，企业集团组织管理系统升级，往往就是一场重大的组织变革，建立内部一把手负责的项目管理机制，根据需要聘请专业外脑顾问或咨询项目组，客观专业地做好再调研诊断、专业设计、稳步渐进，是十分必要的。根据我们的经验总结，企业组织管理系统升级，还可以参考以下保障措施：