企业关键人才管理九个困境与综合对策？

关键人才管理KTM（Key Talent Management）改善，是企业集团经营发展中最高管理层、专业的战略管理、业务运营管理、组织管理、人力资源管理部门必然遇到的重大问题；KTM做得好，企业集团就会攻坚克难、蓬勃向上，做得不好，KTM就会成为重大发展瓶颈。

第一部分：企业关键人才管理（KTM）的九个困境简析

无论企业规模如何，企业KTM问题一定会长期存在，仅仅是对经营发展的作用力不同而有不同程度的表现而已；这些问题困境如果不加以有效应对，可能导致关键人才失序流失、继任断层、组织能力不足、业务运营苍白无力，企业的战略经营发展和对外核心竞争力发育严重受阻。

企业KTM常见的九个困境列表

关键人才“定义不清”或“标准不一”

企业没有明确界定什么是“关键人才”，不同部门、不同层级对“关键”的理解不一致；有时仅以职级、薪酬高低来判断，忽略了绩效、潜力、岗位影响力等更重要的维度。这直观地产生企业核心人才资源配置错位，未能优先关注真正对企业有战略价值的人才；人才管理措施（如培养、激励、保留）缺乏针对性。

关键人才“识别难”或“遗漏”

企业缺乏科学、数据驱动的方法识别高潜力人才或关键岗位人才；依赖主观判断（如上级偏好），导致一些“隐形关键人才”或高潜力但低调的员工被忽视；对于新兴岗位、未来导向型岗位（如数字化、AI相关）的关键人才识别滞后。这些，可能导致企业核心人才错失培养或保留未来领袖的机会；关键岗位后继无人，出现人才断层。

关键人才“保留难”与“流失率高”

企业的关键人才往往是市场上的“香饽饽”，容易受到猎头、竞争对手的青睐；企业未能提供与关键人才价值匹配的激励体系、职业发展、工作意义感；内部公平性不足（如关键人才感觉付出与回报不成正比）。这些现象，可能会导致企业高价值人才流失，不仅带来直接成本，还可能带走客户、知识与团队士气；企业陷入“不断招聘—不断流失”的恶性循环。

关键人才“培养发展不足”或“路径不清晰”

企业虽然识别出了关键人才，但缺乏系统性的培养计划、轮岗机制、导师制、挑战性任务；发展路径模糊，尤其对于高潜力的中层或新生代员工，看不到上升空间；培训资源分散，没有聚焦于关键能力（如领导力、跨职能能力、未来技能）。这样状况，可能导致企业关键人才成长缓慢，无法承担更大责任；企业未来领导梯队薄弱，战略执行受阻。

关键岗位“继任规划薄弱”或“青黄不接”

很多企业缺乏正式的继任者计划SP（Succession Planning），对“如果关键人才离职，谁能接替？”没有预案；继任者准备度低，内部没有足够成熟的候选人；高层对继任问题重视不足，往往“临时找人”或“空降”，带来融合风险。这样，很可能导致企业关键岗位一旦空缺，业务受到严重影响；企业外部招聘成本高，且新人对组织文化与业务的适应周期长。

关键人才管理“缺乏数据支撑与系统性”

企业KTM运作主要依赖传统的经验或随机，缺少基于数据的分析（如人才流失预测、继任缺口分析、潜力评估模型等）；人才管理各模块（如招聘、绩效、薪酬、发展、保留）之间割裂，未形成闭环；HR缺乏对业务战略的深入理解，人才管理举措与实际需求脱节。这些，可能导致企业关键人才管理决策凭经验而非数据，精准度低；难以进行前瞻性、战略性的人才布局。

全球化或跨区域管理带来的KTM挑战

随着我国一带一路国策，市场经济全球化必然导致我国企业业务开始全球化布局、运营，企业的KTM必然延伸到全球各种文化背景、生活习惯、性格特质、成长特点因素的影响；如何定义与管理员工在不同地区的关键人才，受文化、法律、薪酬差异影响大，这些，若企业KTM不能及时升级使用，则可能导致企业全球人才配置难，本地化与全球化平衡难，企业KTM需要专业和战略性升级。

新兴岗位人才短缺带来的KTM挑战

全球科技发展日新月异，随着通信技术、数据技术、人工智能的发展，企业如AI工程师、数据科学家、数字化专家等新兴关键岗位，外部稀缺、内部无意识无储备；这些，企业KTM不能及时升级匹配，必然导致企业业务科技转型与创新受阻，全球化业务布局和运营受阻。

年轻新生代人性特质带来的KTM管理适配挑战

我国经济文化发展已经质变，孕育的新一代年轻人，如95后、00后这些企业新生代关键人才对职业发展、上级领导管理方式、工作方式和意义、工作灵活性有全新方式和期待，传统的经济收益导向型保留和管理控制型手段效果下降，这些情形和背景因素，若不升级企业KTM，可能导致新生代关键人才在企业满意度低、流动性高。

第二部分：企业关键人才管理（KTM）改善的综合对策

我们认为：基于前文所述企业KTM面临的困境，企业必然地需要正视KTM问题、寻求与经营和战略发展节奏进行预前性匹配，前置性地开展企业关键人才管理体制升级改善。

我们主张：企业实施KTM改善，应紧扣以下七个改善策略导向：

2.1、与企业的业务战略、职能战略、发展战略对齐：

确保关键人才管理支撑企业集团发展战略、各业务战略、各职能战略主要阶段相关的能力、资源、核心竞争力发展诉求。可以通过聘请专业体系化战略咨询顾问，诊断、体系化地设计、分解、论证、澄清、评估布局，实施企业KTM的战略匹配项目落地。

明确每一个战略阶段，与体系化战略匹配的企业关键人才管理（KTM）工作的定位与主线策略，制定分层分类的关键人才管理策略。

战略组织层面，优化KTM体制的治理结构与管控模式，比如，明确HRBP（人力资源业务伙伴）、COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）在KTM中的分工协作模式，机制。

战略流程层面，设计健全并实施端到端的KTM闭环，至少包括KTM相关的识别 → 盘点 → 发展 → 继任 → 保留的主流程环节，形成动态闭环。

企业文化和战略引领文化方面，设计健全并实施与KTM战略策略相关的理念体系，制度体系，仪式活动器物体系，体现文化引领、决策者赋能、KT人力驱动激励相容的思想。

2.2、关键人才（KT）的精准识别：

基于企业发展战略和业务战略、职能战略支撑需求，科学地识别企业业务层面、职能战略层面、发展战略层面的关键组织、岗位、胜任力模型、匹配的关键人才。KT并非是领导或老板主观经验主义确定的，是结合岗位价值、绩效、潜力、战略影响等维度，根据企业经营发展目标、路径、阶段措施、外部市场状况、内部培养状况、KT人力的特性动态精准识别的。

2.3、KTM统筹规划：

在全局层面建立统一的KTM升级改善框架，同时尊重并赋予核心业务单元的弹性和灵活性诉求；缺乏了统筹规划，企业集团KT人力流动就会空谈，内部培养也难以互通。

2.4、聚焦KT人力发展与保留：

尽可能尊重KT人力特性、企业战略布局，为KT人力提供有吸引力的成长路径与激励机制，降低流失率。

2.5、完善KT人力继任与梯队：

通过聘请专业咨询顾问，专业化体系化地构建良性领导力与关键经营、关键技术、关键管理、关键操作岗位继任梯队，为每个关键岗位明确1~3名潜在继任者，提供差异化激励、发展机会与工作体验，并持续观察其准备度，充分保障业务发展连续性和可持续。

2.6、充分运用KTM相关数据赋能：

通过建立健全专业的人力分析（People Analytics）运作，运用专业人力资源规划（HRP）技术、潜力评估模型、离职预测、继任缺口分析等等，提升KT人才决策的科学性、精准性与前瞻性。

2.7、有计划有序构建健全KT人力系统化培养发展模块体系：

企业的KT人力管理高层、专业部门，应该有计划有序构建健全KT人力系统化培养发展模块体系，如，KT高潜发展训练项目、KT培养导师制、KT轮岗计划项目、KT训练性挑战性任务库，价值经营力、组织运营管理力、战略管理力、领导力加速计划等等企业KTM改善专项工作模块。

第三部分：企业关键人才管理（KTM）改善的落地行动工作

企业关键人才管理（KTM）改善，不能停留在想想，领导呼喊，而是要切实实施落地行动。

我们主张，有意改善KTM的企业，参考以下行动框架，结合自身情况，切实展开落地：

1-体系化梳理澄清企业发展的战略体系设计或3-5年经营发展规划，清单化明确KTM必要的战略或经营发展需求。

2-专业梳理，定义企业关键人才标准与分类，KTM管理目标和策略，建立KTM改善行动计划。

3-设计、开展实施企业KT人力盘点、分析、评估，找到具体问题、具体差距、具体改善措施。

4-设计建立KTM机制与权责分工，主要行动流程、相关专业操作方案。

5-设计健全KTM改善、KT人力培养提升所需的专业性模块或小项目支持组合，启动高潜人才发展项目或继任者计划试点。

6-设计引入KT人力数据看板，监测KT人力流动与准备度。

7-设计制定KT保留、提升与激励优化方案。

8-定期复盘KTM改善进展，明确瓶颈，运用PDCA的思想迭代改进KTM工作体制输出。

综上，我们认为并提示：

企业面临日新月异的新技术革命、商业环境革命、传统模式的经营思路的内卷竞争，应当明确，关键人才是企业最活跃的生产力和最终的竞争力，从企业领军高层甚至股东实控的层面高度重视并布局，实施企业关键人才管理（KTM）的全面、全链、全维度的升级改善，储备、开发、激活企业关键人才（KT）是应对当前企业竞争发展的重中之重！